晶元光电

回顾2007年上半，台湾发光二极管(LED)业界的头等大事，非晶元光电、元砷光电、连勇科技之3合1莫属(注：晶元光电为存续公司，以下简称为「晶电」)；而在3家公司合为一体的同时，相关信息人士的处境，着实可以「急如星火」、「多事之秋」形容之，因为他们必须于短时间内，构筑企业资源规划(ERP)系统、人力资源管理(HRM)系统、企业流程管理(BPM)平台等e化堡垒，压力之大，可见一斑。

然在历经连番撞墙与磨合期，幸不辱命架设好多套系统后，晶电信息人员如愿形塑出「正规化」的甜美成果，迄今各项营运作业流程的运转，都得以顺畅运行，这些历程确实弥足珍贵，值得一探究竟。

综观2007年初晶电、元砷与连勇的3合1壮举，或许不少外人以为，既然最终以晶电为存续公司，故论及「谁吃下谁」之态势，答案理应显而易见，但曾参与这段整并历程的相关信息人员，却深谙个中实情并非如此，反倒比较像「3者共同成立1家全新企业」，尤其在新公司的e化蓝图部分，几乎可谓重新建立，且必须在极其有限的时程内部署妥当，因此，当时信息人员所承受的压力着实无比巨大。

在ERP及HRM部分，以往同属联电集团的元砷与连勇，原本皆采用鼎新TIPTOP系统，但当时元砷已率先发难，开始导入SAP ERP，以取代旧系统，惟待至3合1成为定局后，即便仍持续执行既定规划，但上线时程已随之顺延，一切静待新公司主管当局做出最终裁示。因为晶电原先在请假及加班等方面，系使用In-house系统统筹管理，至于ERP，则采用慧盟iERP系统，凡此种种，皆与另2家公司大异其趣；另有关BPM部分，原本晶电与元砷皆规划采用、却犹未正式启用的华苓Agentflow平台，今后则确定将扮演要角。

经由3家公司取得共识，确定此后ERP、HRM都将植基于SAP系统平台，因此，不论是人事考勤、请采购、请款、料号申请、测试流程……等后端营运数据，全都得串联到SAP ERP；与此同时，新公司高层亦将时间表底定，在2007年3月1日3合1正式起跑后的第2个月，也就是5月1日，攸关请假与加班的HR模块必须率先上线，而待至7~8月期间，与采购单位息息相关的MM模块，以及涉及会计事务的FI模块，亦将接续登场，而在此之中，所有作业流程的运行，也务必透过电子签核模式为之。

当时3方信息人员眼下的要务，除了得尽快熟悉另2边团队的程序撰写风格及规范外，最艰巨的挑战便在于，必须赶紧研究SAP与Agentflow的整合之道。

几经撞墙又峰回路转　有幸见到曙光乍现

晶电信息中心信息架构及技术处经理梁美华指出，几经审慎评估，该公司考虑到，论及诸多作业流程的行进模式，其实都不乏Time Relay意味，在此前提下，以JCO标准通讯组件为基础、亦即凭Pure Java程序与系统进行沟通，会是较佳的模式，因此，便舍弃一般常见的中介Table整合之道，而藉由JCO组件作为SAP ERP与Agentflow之间的沟通桥梁。

然放眼晶电信息团队，当时熟悉JCO的人可谓少之又少，故为突破技术层面上的撞墙期，还特别从外部找来有经验的厂商充当讲师，希冀透过多次展示，佐以对个中细节详加阐述，以协助信息人员及早进入状况。而当一切看似平顺之际，适逢2007年4月初(距离系统上线日已不到1个月)，却又掀起一阵波澜，梁美华甚至以「急得想跳楼」来形容当时团队成员的心境。

究竟碰上何等麻烦事？主要是在运用Javascript、JSP之下，意外发现某些重要功能竟然无故失效，此后深入探索原因，才知道是缺乏1个关键的dll组件，但晶电信息人员心知肚明，少了这个组件，便无法顺利促成SAP与Agentflow之有效整合，眼见上线时程逼近，自然甚为焦急，所幸负责协助导入SAP ERP的资服厂商IBM，动员全球力量协寻该项组件，总算达成目标，帮助晶电填补这道关键缺口；梁美华表示，当得知寻获dll组件时，大家都有「天空露出阳光」的欣慰之感，心中更加笃定而踏实。

事实上，单就3边IT团队之间的磨合而论，并无太大问题，反倒是IT人员与最终使用者间的沟通，才是更加痛苦之事，主要因为时值合并初期，当各方都还习惯说「你们家」或「我们家」，且彼此作业流程亟待重建、再造，某种程度上，必须承担最终后果的IT人员，必须凭着强韧的抗压性，辅以自我调适的纾压方式，方可闯过层层障碍，力求项目进程之持续推动；所幸透过这番历练，晶电信息团队逐步为日后的「正规化」目标，打下扎实而深厚的底子。

梁美华进一步解释，倘若老是以纸本或ppt档案的来回往返，作为彼此沟通的途径， 时程必定会沦于冗长，且往往到了最后，使用者才惊觉IT人并未全盘理解其真实的需求，故为了让使用者及早有所感觉，IT人员会依照用户所提的规格档案，以Pure HTML格式先行制作UI Prototype，然后提供给使用者进行再次确认，一旦确认无误后，再继续往下进行，如此一来，不仅IT人员比较站得住脚，亦可避免白做一大串虚工。

淬炼多时养成基本功　应用层次堪称纯熟精致

时至今日，晶电信息部门以既定的规格档案、Programming Guideline、共享组件为基准，接着以台湾3人、大陆1人等共计4名成员的阵仗，作为孕育各项BPM流程应用的推手，尽管人数不多，但从系统分析、程序开发乃至最终上线，平均每月都至少产出1支流程，效率可谓甚高；直至近期，包括甫出炉施工许可、携出厂证明单╱海关放行单等杰作，都成为内部同仁津津乐道的话题。

除了展现不俗的开发效率外，其所展现的开发质量、应用巧思，亦有颇多独到之处。以请采购流程为例，至今在许多企业里，请购就是请购，采购亦仅止于采购，仍是一支支独立Workflow，还未能串联成为完整BPM构面；反观晶电，设计理念却非如此，当请购申请人于Web送出需求，一经该单位内部签结，便会以API写入SAP ERP，然后循JCO方式产出PR单、并自动转出PO单，紧接着，这份PO将被抛转到中介Table，再以采购部门为出发点，启动下一流程循环，一旦签结完毕后，再写回Table，此后由SAP ERP确认后，便正式Release PO单据，进行至此，采购人员待至厂商的出货单与发票到位，再根据PO单进行验收，此后系统会继续将之串接到固定资产单、异动处置单……等其他流程，诸多重要交易循环，全都在自然流畅的状态下逐一完成。

梁美华强调，论及前述整段运行过程，其间最特殊之处有二，首先，使用者完全无需费心产生任何单据，只要把该做的事做完，系统便会自动导引到后续的路径，每段步骤都安排得好好的；其次，晶电信息部门也充分善用SAP ERP的「回转」功能，从而透过系统每5分钟1轮的检视动作，只要察觉PO单数据有所异动，便随即将相关流程予以作废，接着回转到某个时间点，再重新出发、启动1道全新的签核流程，所以绝不致出现流程错乱、数据谬误的状况。

另外，许多已采用BPM的企业，每当面对生产线人员的加班流程，都依然头疼不已，因为生产线人员众多，根本不可能以代申请方式为之，因为无论是生产线主任或助理，面对自身公务都尚且应接不暇，岂能1次帮忙输入数十张加班单？为妥善解决这道难题，晶电信息部门特别援引「批次申请」精神，继而巧妙运用Agentflow的WFCI函式库，在系统接口上，设计出整批选取的字段，俾使生产线主任可凭单一批次单，为旗下所有部属提出加班申请，无须按一个个人头、启动繁复流程。

梁美华指出，初期肇因于作业模式的改变，公司希望给予同仁适应时间，故于请购申请部分提出2个选项，一是纯粹跑电子签核，另一则是电子签核加纸本传签的并行方式，早在2008年1月时，来自「电子签核」的申请案件数仅220，至于「电子加纸本」签核，则高达680件之多，不过到了同年10月，即达到黄金交叉，两者案件数皆约400，但时至2009年5月，「电子加纸本」签核件数已骤降至屈屈50，而电子传签案件却增至720，至此大势底定，故现今除了厂务方面少数特殊需求外，采购部门已不再接受任何夹杂纸本的请购。

至于采购(PO)单，目前有关料号申请部分，已全面以电子传签为之，仅剩机台采购部分，还沿用纸本申请模式，惟该公司高阶主管期望，待至不久的将来，所有型态的采购单，都将全面走向无纸化。