中美硅晶制品

以生产太阳能硅晶圆为主业的中美硅晶(以下简称中美晶)，于1996年导入企业资源规划(ERP)系统，此后历经10多个年头，年营业额从原本新台币5亿余元，一路攀升到百亿之上，其间营运组织亦随之改变，经由这番转折，连带凸显其沿用多年的作业流程，至今已是不合时宜。在此前提下，中美晶遂决定改造企业流程，使之符合营运现况，于是规划导入企业流程管理(BPM)平台，以及文件管理系统，希冀透过信息科技助力，促进作业流程之大幅优化。

在10多年前导入TIPTOP ERP系统时，中美晶年营收不过新台币5亿余元，但此后拜太阳能产业急遽起飞所赐，致使营业版图急速扩张，2009年营收可望挑战120亿元；而在营运绩效攀高之余，其内部组织架构，也需亦步亦趋转变，尤其在增辟竹南生产基地后，竹科总部的部分主管，也必须兼任竹南厂区主管职务，如此一来，许多从前仅须于单一厂区「旅行」的签核流程，都变成跨越两厂区的往返穿梭，作业型态更趋复杂，故其既有运作模式，至此已确定不符现状，亟需加以调整。

为改善作业流程，且一并落实ISO质量管理与内控，以及强化研发技术文件管理机制，中美晶决定引进企业流程管理(Business Process Management；BPM)平台及文件管理系统，期藉此推动流程改造大计，使各项工作流程趋向标准化。

对此，中美晶信息部副理陈日新说明，有关BPM平台及文管系统的导入规画，系划分为3阶段逐步实施，第1阶段先建立ISO文件管理机制，之所以由此切入，是因ISO文管具备高度标准化，且导入速度快，俾使同仁尽早熟悉系统运作模式，第2阶段侧重于ERP窗体流程设计，最后阶段则是建构研发技术文件的知识管理体系。

另不可讳言，多数企业高层在审视IT系统规画时，皆十分重视效益评估，故尽管软件应用价值不易量化、难以衡量，但信息部仍尽可能详述导入效益，并制定一些关键绩效指标(Key Performance Indicator；KPI)，藉此获致总经理的支持。

首重加密功能　务求流程设计之便利性

提及产品的评估考虑要点，陈日新强调，由于研发技术文件具有机密性，需要善加保护，故其首重系统的加密功能；而在评选过程中，信息部发现，部分产品加密功能未趋完善，就连他们都有能力破解，可想而知，外部专业人士肯定更能轻易解密，诸如此类产品，即非合适选项。

此外，考虑系统开发效率，故流程设计的便利与否，亦堪称评估重点，而最理想的产品是，无须耗费太多时间，即能让使用者轻松画出所欲建立流程，因此对于若干挟带沉重Coding负荷，或架构复杂艰涩的产品，都被信息部割爱；陈日新解释，在流程改善过程中，势必需要较大调整弹性，譬如原规划以1、2、3关卡依序进行的流程，可能随时因应作业需求改变，而须迅速调整为1、3、2，此时若还得耗时费力进行Coding，恐怕缓不济急。

在审慎评估多家厂牌系统后，中美晶最终决定，选用华苓科技所提供的Agentflow企业流程管理平台、以及Docpedia文件管理系统，此乃因为，这些解决方案不仅支持相对强韧的加密功能，同时具备流程设计之便利性，相对符合该公司之各项期望，所以雀屏中选。

落实ISO文管　开创自动化新局

经敲定Agentflow、Docpedia等部署目标后，中美晶以6个月时间，完成ISO文件管理机制之布建工程，而在此过程中，亦连带催生了其他效益。依ISO文件管制精神，所有档案均应存查，然以往由于欠缺管理，导致本该留存的部分档案，却因人员异动、交接不清而遗失，意欲补齐这些缺口，只得从文管中心调出原始书面资料，逐一将之转成电子文件，尽管大费周章，但也顺势将文件建立得更加完整。

另值得一提，经落实ISO文管后，所有走完签核程序的文件，都由系统自动发行，无须人力介入，有效减轻文管中心作业负担，而传统调阅制度也就此走入历史，既无调阅事实，自然就无文件遗失风险，且拜系统加密功能所赐，亦可严加控制复制、打印等权限，使得机密外泄疑虑一扫而空。

至于流程设计的重点，即是藉由作业流程自动化，取代传统签核模式，此后不再需要大量纸本逐层传递，且即便是跨厂区签核流程，亦无效率低落之虞。回顾传统签核流程，经常因为主管请假或出差而遭「堵塞」，即使推行代理人制度，仍往往碍于金额过大，遂让代理人不敢批核，导致诸多流程因而延宕；如今透过电子化窗体，不论主管人在何处，均能透过因特网进行签核，致使各项流程得以顺畅运行，连带提升高阶主管决策制定速度。

流程改造计划推动迄今，攸关采购、销售等主要营运循环的窗体，都已走向电子化，而信息部规划在2009年底前，完成生产管理、仓储管理等其他循环流程之设计，届时不论是ECR/ECN工程变更管理，抑或研发文件知识管理，都能奠基于Agentflow流程引擎，接续迈向自动化。

综观中美晶各项流程窗体，最多设置5~6道关卡，并搭配Loop循环设计，以最为复杂的采购单为例，即会视金额多寡，衍生不同循环需求，金额愈大，便须配合愈高阶层主管之审批；回顾过往，采购单流程得耗时3~7天，如今若是一般性采购单，1~2天可签核完毕，至于急件，更可在2~3小时迅速了结，实施效益可谓显著。

建构E-8D流程　直教老外惊艳不已

而在导入ISO文管、流程自动化等方案后的1年，亦即在2008年间，中美晶委托华苓启动1项项目，旨在开发E-8D流程管理系统，以期优化8D(8 Disciplines)处理流程。对此陈日新解释，论及以往8D作业模式，无论任何部门，且不管是针对客诉、质量、人事、机器……等事项提出问题，只要一经申请，便由特定项目负责人组成跨部门小组，并指派至少2名工程师(注：透过不同分析角度，避免受个人主观意识羁绊)，循「人、机、料、法、环」等原则分析问题，一经分析结果出炉，项目负责人再据此拟定改善或预防措施。

惟该制度施行成效并不理想，主要是因为，从前采取书面作业，处理过程「零零落落」，在缺乏明确规范下，工程师往往拖到「项目负责人追问执行进度」时，才匆忙进行分析，然后草率结案，导致每回都得耗时1~2个月方能结案，且执行质量也不佳；为了解决这项难题，该公司遂决定援引BPM技术建构E-8D流程。

在信息部与华苓历时半年的共同努力下，如愿让E-8D上线，此后「剧本」便是这么走：E-8D项目负责人接获申请后，随即组织跨部门小组，接着指派至少2名工程师，依「人、机、料、法、环」原则分析问题，而项目领导人从不同分析结果中，挑选出较为合理者，据此制定出「暂时性」改善或预防措施，尔后检视该措施实行结果是否符合预期，如果是，便将之转化为「永久性」措施，如果不是，则回归到问题分析阶段，由此处重新来过。

虽然处理原则大同小异，但既然有了BPM的介入，故让E-8D得以藉由诸多关卡，针对项目时程施以严格限制，要求任一E-8D申请案，都务必在7日内了结，且须备齐相关文件，因而让工程师备感压力，不敢再马虎行事；为何预设7天内结案？陈日新表示，任何问题发生，势必得马上处理，才可望圆满解决，否则像过去拖了1~2个月，都早已事过境迁，错失解决问题的黄金时刻。

在E-8D系统上线后，尤其在质量改善部分，发挥了显著效益，继而降低客诉频率、提高生产良率，而拜良率提升所赐，连带促使生产成本趋于下滑，为公司挹注莫大贡献，无怪乎海外硅矿厂赴中美晶进行品保稽核时，也为之惊艳不已。